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2000年7月4日 星期二 总第1266期 |
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中国的企业，已经置身于全球经济一体化的大背景之中。全球化必将对国内企业尤其是国企 带来冲击，在日前召开的“2000年中国企业高峰会”上有专家提出：在全球经济一体化的 时代，国企要想谋得生存与发展，必须善于吸取世界经济变革的新因素，实现经营战略的重 心转移，大力培育企业的核心竞争力。 靠核心竞争力赢得生存权与主动权 专家们认为，未来的市场竞争，将是核心竞争力的竞争。核心竞争力的这种威力实际上 已经显现端倪，纵观那些在商战中折戟沉沙的企业，无不是他们漠视了核心竞争力的培育。 正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。1979年正大开始来 中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等世界著名跨国公司在中国推进专业化战略不同，正 大处处撒网，在中国除了宁夏、西藏、青海以外的各省共投资了近180多家企业，投资领域 涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车等十几个行业。由于战线拉得太长， 行业相关度不密切，从而其“核心竞争力被稀释”，导致在华投资遭遇挫折。 相反，一些企业重视培育核心竞争力，在市场竞争中处于领先地位。葡萄酒业的龙头企 业张裕，近几年通过建立业内唯一具有省级以上资格的技术中心、引进一大批高素质的营销 人才、构筑庞大而充满活力的营销网络等措施培育企业的核心竞争力，从而使企业始终保持 着强劲的发展势头。家电业的海尔、海信等成功国企，也都把培育企业的核心竞争力作为重 中之重，海信甚至为此而提出了一个“百年海信”的企业发展理念。 如何培育核心竞争力 专家们指出，与这些跨国公司相比，中国的国企尤其缺乏核心竞争力。那么，国企如何 去培育核心竞争力呢？ 专家们认为，要依靠体制创新来实现。通过对经营机制和管理机制的创新，建立符合市 场经济要求的现代企业制度，以获得企业同外部环境相适应的可持续发展的能力；通过以产 品创新为核心的技术创新，建立起企业内部的科技创新机制，获得企业内在的可持续发展的 能力。 张裕公司董事长孙利强认为：最关键的是观念的改变。他说：“国企基础比较差，现在 面对全球化的竞争，最重要的是要转变观念。一提全球化，不少人都有一种畏怯的情绪：来 的都是跨国大公司，国企哪有实力跟它们叫板？但我认为并不尽然，现在最大的问题并不在 于国企的规模小、基础差，而是没有核心竞争力。我在分析所有成功的百年老店时发现，它 们的核心价值观有两个共同点：第一个叫‘终极关怀’，能放弃眼前的利益，追求长远的利 益；第二个就是核心竞争力。这个竞争力是什么概念？它的力量在没有发出来的时候，表现 为肌体上的健康，比如说心脏、血液、肌肉等方面。现金管理是血液，产业构架是骨骼，还 有企业文化、人员素质等等，这些东西平时你都不大看得出来，但跟人竞争时威力就从中表 现出来了。我们张裕1989年还是一个亏损的企业，但十年以后，在中国及东南亚市场，张 裕是一个能让跨国公司感到头疼的对手。这种市场优势来自于哪里？就来自于我们经过多年 努力培育起来的核心竞争力。” 国有特大型企业金陵石化公司总经理吴瑞林说：“面向国内外两个市场，培育坚实、持 久的核心竞争力，是国企今后发展的主要方向和潮流。从长远看，核心竞争力是大于利润的。” 专家们分析认为，现在国企最迫切的是要以体制创新为突破口，大力培育企业的核心竞 争力。国外企业的许多做法，都是经过多年实践才总结出来的，同样也可以为国企所借鉴、 吸收。如果还固守原来的计划经济那一套，企业是很容易被全球化浪潮吞没的。 自然，国企的具体情况纷繁复杂，故而在培育企业核心竞争力方面，不能“一刀切”地 制定一个标准。重要的是，面对汹涌而来的全球化，要找准自己的定位。 罗中云 |
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